Nie żelazna ręka, lecz współpraca. Książkowe style zarządzania to teoria. W polskiej praktyce szef to gwiazda. Rozmowa z Krzysztofem Tarką, Partnerem Zarządzającym TES.
„Puls Biznesu”: Niedawno felietonista „Financial Times” napisał, że mimo różnych teorii zarządzania władza wcale się nie zmieniła, bo władza to władza.
Krzysztof Tarka z TES: Władza w organizacji może mieć różne oblicza, ale osoby zarządzające rzadko mają czas na refleksje na ten temat. W małym stopniu zastanawiają się, jak ich styl zarządzania wpływa na długoterminowy wzrost firmy. To naturalne, przy nieustającej pogoni za krótkoterminowym wynikiem(…) W ubiegłym roku przeprowadziliśmy w około 40 działających w Polsce firmach Badanie Biznes – Ludzie™ w którym pytaliśmy właścicieli, prezesów, dyrektorów o to, jak rządzą w podległych im organizacjach. (…) Okazało się, że Polacy rządzą w bardzo określony sposób (…).
I jaki to jest sposób?
W Polsce powszechne jest zarządzanie konsultacyjne, polegające na tym, ze szef jest postacią centralna, a komunikacja i podejmowanie decyzji w grupie zarządzającej odbywa się wciąż według modelu gwiazdy. (…) Oznacza to, że grupa zarządzająca w małym stopniu tworzy wartość dodana, nie wykorzystuje potencjału swoich wszystkich członków. Bo nie podejmuje decyzji wspólnie, na równych prawach. (…)
To źle?
Oznacza to, że większość szkoleń i książek „w twardej okładce” o partycypacyjnym, czy coachingowym stylu zarządzania możemy wyrzucić do kosza, bo sa czysta teoria. Często zresztą zagranicznej i „naukowej” proweniencji. Lub mitem organizacyjnym pielęgnowanym przez dział personalny. Nie stosując tych stylów polscy menedżerowie, rządząc konsultacyjnie, przeprowadzili swoje firmy przez kryzys w miarę „suchą nogą”. I dalej rosną. Ten styl się sprawdził. Ale w pewnym środowisku, na pewnym etapie rozwoju przedsiębiorstw.
Czyli kiedy?
Z naszego Badania Biznes – Ludzie™, ale i z obserwacji pracy zarządów, podczas interwencji doradczych wynika, że współpracy nie ma, tym bardziej, w zarządzaniu kolejnymi szczeblami. Nawet, jeśli na poziomie zarządu panuje styl konsultacyjny czy quasi-konsultacyjny, to wobec podwładnych jest to już styl dyrektywny, nakazowy. (…) Można powiedzieć, ze brakuje nam kultury odpowiedzialności za wynik.
Skoro to działa, to po co zmieniać?
W czasach pełzającego kryzysu te style – konsultacyjny i dyrektywny – już nie wystarczają, bo nie budują trwałego zaangażowania pracowników i nie pobudzają ich do innowacji. Członek zarządu pytany jedynie o zdanie. Menedżer zarządzany w sposób nakazowy. Ludzie ci raczej nie mają poczucia bezpieczeństwa i realnej przynależności. A tylko wtedy, gdy ludzie mają poczucie wspólnoty – staja się bardziej kreatywni, innowacyjni i skłonni do podejmowania ryzyka. Bez ryzyka i innowacyjności żadna firma nie odróżni się od konkurencji. (…)
Jak zmienić styl zarządzania? Wystarczą szkolenia?
Szkolenia to z reguły krótkoterminowe interwencje. Niosące ułudę zmiany. Nie wystarczają, bo dają wiedzę, czasem samoświadomość zarządu, ale nie zmieniają na trwale zachowań. Po treningu, czy coachingu pojawia się w nas często refleksja: „teraz już wiem, że nie umiem tego robić”. Wracamy na ogół do starych zwyczajów, pod wpływem presji środowiska. Często wręcz pod wpływem samych podwładnych. Którym bez odpowiedzialności i bez ryzyka jest po prostu wygodniej. (…)
Jak ta praca powinna wyglądać?
Bardzo ważna jest rzetelna, niepodważalna diagnoza. Najpierw spotkajmy się z podwładnymi zarządzających i zapytajmy, jak wygląda władza w firmie. Bo to oni są przecież tymi, którzy są zarządzani. Najlepsze nawet testy psychologiczne nie dadzą nam tej odpowiedzi. Następnie skonfrontujmy narracje podwładnych ze zdaniem zarządzających. Proszę mi wierzyć, ze dla wielu z prezesów opis ich stylu sprawowania władzy – ich osobistego wzorca sukcesu lub niepowodzenia – jest zaskakujący. (…) Jeśli chcemy dalej rosnąć, jako poszczególne przedsiębiorstwa i jako polska gospodarka – potrzebujemy zmiany władzy. Bo zmienia się świat.
Rozmawiała Dorota Czerwińska, Puls Biznesu, 5 sierpnia 2013r
